Crecimiento de los equipos comerciales (iii) La competencia y los perfiles
En la entrada anterior hable de las características de la agencia y del Propietario para tratar de aclarar cuando el negocio es escalable a un proyecto de reclutamiento, ahora vamos a pensar un poco más en la competencia. Y no me refiero a la competencia porque son agencias inmobiliarias, sino porque son competidores en la búsqueda del talento. El recurso más preciado de cualquier negocio es su fuerza de ventas.
Cuando decido construir equipos voy a competir por el reclutamiento. En el reclutamiento no se compite con agencias con dos o tres personas, muchas veces familia o amigos que tienen un negocio más o menos estable y no se plantean reclutar. Ahora empezará a competir con muchas agencias de reducidas dimensiones que quieren hacer crecer sus equipos, pero también con empresas que ya tienen muy profesionalizado e industrializado el reclutamiento.
En esta liga, porque es otra liga, los competidores requieren ser estudiados. Es como si este fuese un negocio diferente, en el que ahora se adentra el gerente, broker o propietario. Por lo tanto se debería hacer un análisis de este mercado. Que empresas reclutan, que ofrecen, que comisiones abonan y servicios prestan a los asesores. Qué tipo de crecimiento buscan, crecimiento orgánico o crecimiento inorgánico, Cuanto tardan en reclutar, Que personal y medios dedican para reclutar. Cómo son las personas que reclutan en esas agencias y cómo organizan el reclutamiento. Cuánto producen de media sus asesores en ese mercado.
Con todo esto, escrito en una planilla podemos tener un escenario acerca de lo qué nos vamos a encontrar cuando comencemos a reclutar. Hay mercados donde hay mucha competencia para reclutar y en otros es casi inexistente. En los primeros una de las ventajas es que el mercado del reclutamiento es más maduro. Esto nos ahorraría muchas explicaciones a los candidatos. En los segundos la ventaja estará en la baja competencia en el reclutamiento. No creo que uno sea mejor que el otro, sólo que la energía se enfocará de manera diferente.
Toda la información que obtengamos de la competencia la podemos aprovechar para enriquecer y mejorar nuestra propuesta de valor.
Con este análisis de la competencia más los datos que hablamos en el post anterior podremos elaborar un proyecto de negocio para ser vendido al candidato, Toda la información de la que dispongamos nos permitirá construir nuestros argumentos para la “business discussion”. No hablo ahora del business Plan (objetivos o ganancias) del Asesor, que es una cuestión totalmente personal de cada asesor. Sino de armar como empresa una Propuesta de Valor Ganadora para presentar al candidato. Cada Reunión con cada candidato precisa de una preparación. El objetivo es que el candidato le escoja a usted y no a otro.
Nuestra propuesta de negocio en el reclutamiento, tiene que ser realmente coherente con lo que vamos a aportar realmente al candidato. En caso contrario generamos mucha frustración en esos nuevos asesores.
Ahora vamos a ver las dos opciones para reclutar y cómo esto afecta a nuestra propuesta. El Crecimiento lo vamos a diferenciar en orgánico o inorgánico.
El crecimiento orgánico es el que se genera en la empresa a partir de sus propios recursos, fundamentalmente mediante el reclutamiento individualizado de personas normalmente sin experiencia o con muy poca y que el aporte al volumen de negocio en la empresa sólo se producirá después de un proceso de formación y entrenamiento. Es decir formaremos al equipo prácticamente desde cero y que hasta no superado este proceso difícilmente el asesor aportará ingresos.
El crecimiento inorgánico es el que hace la empresa a través de adquisiciones y fusiones. Es decir en cada incorporación de un nuevo asesor, equipo o incluso agencias inmobiliarias completas que se suman al proyecto automáticamente supone un aumento de producción y el proceso de formación y entrenamiento será sensiblemente diferente al anterior y seguramente en paralelo con la propia productividad de este nuevo equipo.
¿Cuál es mejor? Algunas personas me dicen que prefieren lo primero, que les resulta más rentable, que esas personas son una libreta en blanco, nuevecita y poder empezar a escribir desde cero. Otros me dicen que es mejor reclutar talento desarrollado, que es más rentable sumar facturación rápidamente.
Yo no puedo suponer que uno sea mejor que el otro, creo que son varias variables y que una y otra será mejor en función de la empresa que los acoge.
Pero si se que el reto para asesores noveles (crecimiento orgánico) está en tener la capacidad de poner constantemente en funcionamiento un sistema competente de formación, entrenamiento y seguimiento. Si no es así podremos tener mucha gente pero pocos agentes.
Para retener a los asesores veteranos, equipos o incluso agencias que hayamos incorporado, será fundamental disponer igualmente de un conjunto de servicios de categoría excepcional (tecnología, personal administrativo, medios, acompañamiento en los procesos…) También sus cualidades como líder se verán sometidas a más tensión.
Los asesores y equipos veteranos que ya se incorporen también suponen un reto adicional desde el primer día por su nivel de exigencia, así que quizá de entrada yo no me enfocaría en este segmento hasta que no haya testado el sistema con asesores menos exigentes. No digo que no se aproveche cualquier ocasión de incorporar estos equipos, digo que la búsqueda activa de los mismos debería comenzar en una siguiente fase. Además si bien estos equipos ya productivos son más rentables desde su incorporación es cierto que su reclutamiento es más lento. incluso puede suponer meses y años de un proceso de reuniones e intercambio de opiniones antes de que el reclutamiento sea efectivo.
A lo largo de estas entradas varias veces está escrito retención junto a Reclutamiento. En estas entradas hemos hablado mucho de Reclutamiento. Reclutamiento y retención son dos procesos diferenciados e interrelacionados, en el sector es habitual hacer referencia a reclutamiento como el resultado de la conjunción de ambos. Pero es bueno tener presente esta diferenciación.
Otra cuestión que me plantean a veces es si es mejor reclutar gente Con estudios superiores, Con estudios medios, Extranjeros, oriundos, hombres, mujeres… Cuando surge esta pregunta, tiene mucho que ver con las experiencias previas del reclutador. Estas experiencias generan paradigmas que hay que poner en duda.
Los paradigmas alrededor del reclutamiento están para ser derribados, muy pocos son los que debemos dejar en pie. Lo ideal es construir un equipo heterogéneo y no cerrar puertas. Es más valiosa la actitud de la persona que cualquier otra circunstancia. Aunque hay mínimos que será indispensable fijar, que sean objetivos y neutrales.
El reclutamiento heterogéneo nos permite abarcar un mayor espectro del mercado de compradores y vendedores. Supone riqueza para la agencia ya que son los asesores los que van a atraer a la agencia a todo tipo de clientes. Esto no sería válido para las agencias que solamente se enfoquen en un nicho de mercado muy concreto. Por ejemplo una agencia inmobiliaria enfocada exclusivamente en un barrio concreto con un marcado perfil de clientes, pero aún así seguro que el margen para el target de reclutamiento será bastante amplio.
El reclutamiento se puede segmentar, por ejemplo, por temporadas, supongamos hacer una campaña de reclutamiento en septiembre la podríamos orientar a aquellas personas que pierden su empleo por que finaliza la temporada turística en esa zona. Esa segmentación en los reclamos de atracción es positiva. Ya que uno de los errores que observo es crear campañas de reclutamiento excesivamente genéricas, que pretendemos funcionen para atraer a todo tipo de perfiles.
Y para concluir este capítulo estoy seguro de que muchos reclutadores y asesores podrán estar de acuerdo en que el éxito de los asesores depende mucho de lo que recibe y cómo lo recibe de la agencia.